管理者应该掌握哪些核心财务知识

从管理决策角度，不需要掌握太多的财会知识(实话讲，我觉得很多财务知识根本无法应用到管理中)，如果捡重点，关注两个方面就可以：经营活动现金流量和数据对比。

先说第一个，为什么不是收入、利润，而是现金流，而且是经营活动现金流?因为收入利润是按权责发生制核算出来的(听这个名词是不是已经晕了)，很容易调节，财务人员或业务人员可以在合规的情况下调节利润(简称盈余管理)，审计都找不出什么毛病。

比如收入，通常的手法是过票，A把产品卖给C，每年销售2000万，账期一年，很稳定，后来B跳出来了说公司今年有销售任务，怕完不成，请A先把产品卖给它，它再平价卖给C，这样A和C平时该怎么样还是怎么样，但B增加了2000万销售额。

这时你可能会有疑问，平进平出是不是太明显了，领导又不是傻子。实务中当然没有那么简单。B的业务员会和A说，你把货先卖给我，我给现金，条件是降价2%。A一算账，卖给B现在就能拿到钱，只须多付40万块的利息，卖给C呢，一年后才能拿到钱，一年期银行贷款也要8%了，还不一定到贷到手，一下最少省了120万，这么好的事上那找，当然干了。

B呢，一边从银行贷款，付了160万的利息，换来了是40万的利润和2000万的销售，划算嘛?对股东当然不划算，对销售员就太划算了，因为他完成任务了。

这个例子很极端，现实中手法会更复杂更有隐蔽性。比如业务员为了完成任务会把原本半年的账期延长到一年，价格不变。客户变相的获得了半年期的无息贷款，公司却背上了沉重的资金压力。

光收入做假当然不够，还要搭配上利润才完美。有的子公司领导为了完成年度任务会指使财务配合客户提前或延迟开票，按会计制度发货并不等于收入的实现，但实务中很难准确分辨，所以发出商品的确认就成了调节收入利润的一大利器。

还资产损失的确认，比如机器设备的减值、坏账损失的发生等等，时间点也是可以操纵的。

总之权责发生制下的收入利润很不可靠，不要说管理层了，就是老会计想把里面的弯弯绕搞清楚也不容易。

但收入利润可以做假，现金流做不了假。现金是真金白银的东西，它的流入流出意味着风险，客户和供应商可以在发票上配合你一下，但大额现金就不大可能。所以不懂财务不要紧，把现金流量表拿出来看看，收入利润增长30%，经营性现金流量还下降了，如果没有合理解释，这个数据大概率是做假了。收入利润增长，现金流也同比增长，那就可以相信。

创业者要关注现金流，现金流对初创公司就是生命线。成熟的企业一样要关注现金流，现金流的增减代表了管理水平的高低。

再说说数据对比，孤立的数据是没有意义的，只有对比才能发现问题。

比如我们分析一家公司的营收状况，最少要拿到三到五年的数据做对比。前面说过发出商品提前开票确认的问题，单独看一年的数据你很难发现有什么问题，把时间线拉长，你还能连续几年提前开票吗?发出商品总量也不够呀。

通过数据对比，我们能找到差异，通过分析差异就能找到问题的根源。但数据差异不是简单的加减法，首先要保证数据的真实性、可比性，整理出有用的数据再做分析找原因。我举一个关于采购分析的案例说明一下。

最近想分析一下集团内部单位对某项加工服务的采购情况，涉及到八家采购公司，加工的产品都是一样的，但供应商有内部单位也有外部单位(内部有三家，外部有十几家)，现在我们想知道内部单位在采购中占比多少，占比是否合理。

第一步是数据采集。采购金额按什么标准，是合同金额还是实际发生额，表面上看当然实际发生额，但这么多家数据很难统计，工作量太大。我的建议是应收发生额为准，应收账款大多就是开票金额，可能与实际发生额不完全对得上，但只要口径一致，做分析够用了，最大的优点是发生额都在账上，可以快速取得。

第二步是标准统一。有的加工是来料加工，有的加工是含料加工，前者只有加工费，后者还材料成本，口径不统一金额会差距很大，要把材料成本剔除，保证数据横向纵向都有可比性。

第三步就是出结果了，做个EXECL表格，把公式设好，结果出来就可以分析了，内外采购总占比是什么情况，是否合理。理论上讲，内部采购占比不宜过低，低了就要找原因，尤其是内部供应商开工率不足的情况下。我们要知道为什么有的采购公司不把定单交给自己人做，是他们服务不好、质量不好还是价格过高?又或者这里面有其他猫腻。

做为财务，分析这步工作量就算基本完成了，管理者应该按财务分析的结论做出相应对策(解决方案要视企业情况而定，小企业可以直接一点，大企业，尤其是国企就要上一些手段和技术，有时间我再补充说)。

我一直都认为管理者不用学习太多财务知识(有的财务指标会计自己都不怎么用)，我们要做的就是平时多关心现金流，工作中发现问题，让会计收集数据从财务角度分析问题，然后从管理角度去解决问题。