企业领导与财务人的相处，注意这四点

财务永远都脱离不了管理范畴，管理也离不开财务的支持。领导者掌握财务语言也能使自己不再被数据所困惑，发挥自己的最佳优势，在商业逻辑的基础上用财务思维构架自己的业务发展。

领导者与财务人的相处

几乎没有哪位领导者从心底深处就觉得财务完全没有价值，只是总觉得自己公司的会计提供不了可用的信息，没法给自己的决策提供依据。

虽然会计每个月都给自己财务报表，但就是看不懂，又不好意思去问会计财务报表怎么看，担心会计认为自己不懂财务以后没法管理。而会计也很为难，每个月给领导的财务报表都没啥反馈，也没人追问自己报表项目都是什么，每次老板只问那些业务数据，财务只有报销数据，日常没有收集业务数据，而且销售采购部门的数据总是那么乱，给到财务也没法记录，结果老板除了账上还有多少钱以外就不再问财务其他数据了，搞得财务好像没啥价值。许多领导者与财务人好像总是没法和谐相处，难道这就是正常的状态吗?

一、最想学会的“财务报表”

在长期无法得到报表解读知识的时候，一些领导者就想当然地认为财务报表只是给投资人看的，或者就只是为了交税用的。就好像化装舞会上人们的面具，并不是真实的样子。既然长期看不到报表依然还能将公司管理得井井有条，那么就说明报表本身就没有什么价值。真的是这样吗?

当问到领导者认为什么能力是标志着“你懂财务”了，绝大多数的回答都是“看懂财务报表”。几乎所有的回答都是“不懂财务报表就不知如何通过报表检查问题，不懂财务报表就没法通过数字的变化来掌握公司的发展动态，不懂财务报表就不知道别人在看到我公司报表后会产生什么反应和对公司留下什么印象。”

二、最想实现的“成本控制”

领导者在与属下沟通的时候总会发现“本位主义”严重，各自都在看自己的利益而不关心公司利益，总是试图向公司要更多的资源而给公司最少的可量化贡献。于是，对公司领导者而言，就认为自己的中基层领导者缺乏经营意识，不懂得站在更大的平台上运营一个组织，只懂得管好自己的“一亩三分地”，这怎么能让公司大发展呢?那么就先从最缺乏的成本意识开始，学习一些盈亏意识，至少懂些“持家之道”总归是好的。可这种学习对于领导者来说是偶发的，是被动的和割裂的。当对于一个重要知识的学习出发点不是由内而外的，而是外部强压的，我们善于考试的功底就显露出来了。考试成绩能很高但跟日常工作还是不关联，这也就是企业做领导者成本意识教育始终只是昙花一现的原因。

其实，领导者自己也同样被“成本控制”的思维禁锢。每位领导者都一定不是“小气人”，对于他认为有价值的东西是很舍得投入的，而对于他认为没有价值的东西多付一分钱都觉得不值。对于财务人员的配置，宁愿多花一点钱请特别懂行的财务总监，也不愿多花一分钱培养基层会计。试想所有的基础数据都是从基层会计手里计算出来的，如果基层不牢固，上层就不可能得到及时准确的数据，又如何获得决策依据呢?

领导者也不是没有道理，他从财务那里得到的工作汇报永远都是“钱不够了”“要交税了”“税务会罚款的”“快没钱发工资了”。于是，领导者就想：“财务是不是太过于厌恶风险了，一点点风险就喊破天，我都经过多少大风大浪了，还能让财务给唬住?你连税务都搞不定，要你何用?或许企业的财务也就只是应对一下税务别找麻烦，我自己根本不用懂财务，企业不是经营得也挺好，也在不断地壮大起来嘛!”

三、最想实现“全面预算”

领导者最希望在企业内部能够自然运行“全面预算”管理体系，“人人有事做、事事有人管、收钱按计划、花钱有预算”;希望任何行动都能有预算体系来支撑，就像带兵打仗的将军排兵布阵以后，现场指挥战斗时总能了解现状与原先排兵布阵的差距是多少，进而能够随时做出正确的决策。遗憾的是，现实中能够做到这一点的企业很少，原因主要集中在公司的预算体系缺乏系统性和不够成熟上。一方面，公司领导对预算体系理解不深，认为交给属下运行就可以;另一方面，公司建立预算体系的人员对业务与预算体系的理解不深，要么过于强调业务的客观性，要么过于强调财务的系统性，导致公司内部制定的预算本身就存在不合理性，在执行中遇到阻力无法排解，最终让预算形同虚设。

在这种状况下，领导者往往只能听到报喜不报忧，或者选择性地、避重就轻地“报忧”，却看不到真实的客观情况。倒不是员工故意“欺骗”领导，其实员工也不知道究竟发生了什么事情，看不到问题的本质，不知如何汇报。作为领导者，只有自己了解预算体系的整体框架，才能够真正了解为什么财务数据没法转换成业务语言相互支撑，才能够看清为什么公司的进销存总是盘点不准确，才能够搞明白预算执行不下去的真实原因。

很多企业家追逐“阿米巴”管理模式，就是企业里每个人都是一个独立的经营主体，但却少有听说真正执行成功的。究其原因，很大程度上由于数据的归集与统计无法建立，就好像时至今日公司出具三大财务报表都要月度结束好几天才能完成，更何况是给每人都出具一份财务报表。如果数据不能细致、及时记录，那么即便是公司制定了所谓的预算，也很难让最基层真正执行预算的员工将日常工作及时采集到位，归集到公司层面与预算执行进度匹配。不可量化的预算同样也存在不可监督性，只要是不具备监督性的预算，基本上都无法真正实现其价值。

四、最想搞懂如何“投资融资”

在公司刚起步的时候，绝大多数领导者考虑的都是如何能够融到资金，无论是债权性质的融资还是股权性质的融资。当发展到一定阶段公司的资金相对充足的时候，领导者又会考虑对外投资，无论是财务性质的投资还是战略性质的投资。无论是融资还是投资，都有其固有的逻辑和代价，如果不了解这些底层逻辑，那么很有可能会为未来埋下早晚会爆炸的地雷。有些公司在做股权融资的时候，既想高估值又想少交税，虽然嘴里说着公司要做“市值”管理，却不知道究竟什么是“市值”，更不知道如何运营“市值”。

在不了解融资方逻辑的情况下盲目融资，抑或在不了解被投资方真实经营情况下就盲目投资，都会为此而付出惨痛的代价。所以，很多领导者都非常想要掌握投融资的逻辑，至少在对方做出不合理的描述时能够第一时间做出正确的判断。

领导者对财务的诉求可能大多都集中在上述四个方面，即财务报表、成本控制、全面预算和投资融资。至于如何记账、如何建立更高效的核算系统、如何符合税法规定并合理规划，都应当是财务工作者的事情。领导者只关心整体性的问题，财务工作者就应当关注一些细节性的问题。当然，并不是说财务工作者仅关心细节，更应当站在高层次的宏观角度看当下所做的所有细节是否能够为宏观管理服务。